王家卫说过，太极有“十年开一宗”的讲法，是说十年就可以成为一个宗师，但要成为“一代宗师”，必须经历三个阶段：　　1. 见自己;影片中章子怡说的“不迷不成家”　　2. 见天地;就是心里要装得下世界　　3. 见众生;就是要把学过的东西回馈众生　　中国服装行业持续发展下去，未来一定会出现“宗师”级品牌，2016年他们已经在路上坚毅前行，之所以坚定，是他们在“见自己”的阶段，清晰的知道自己是谁，在“见天地”的时候又知道别人是谁;　　以前，服装行业老大吃肉，老二喝汤，老三老四啃骨头，“品牌阶级”分明，难以跨越，2016年中国服装进入"顾客中心化"时代，有些小个子也有肉吃，“巨婴”一样的大块头却连汤都喝不上，阶层被打破，你很难搞清楚某个品牌他算老几;　　接下来以旁观者的角度，胡侃一下2016年服装行业中的天地。友情提醒：以下观点与数据并非100%严谨，仅提供一种看问题的角度一、“城市化进程”下的服装行业　　GDP增长从10%下降到6.6%，服装行业越来越难? NO，以中国和日本的城市化率做对比：　　1. 日本人1.259亿，城市化率92%，1.158亿人生活在城市，优衣库在日本开店831家，平均5328万人民币/店;　　2. 中国人13.678亿，城市化率56%，7.66亿人生活在城市，中国可以开多少家优衣库?　　按城市人口比例算是5497家优衣库，这正是日本首富柳井正疯狂扩张中国市场的根本原因;　　城市化率每年1%的中国服装行业，2016年发生了什么呢? 5个关键词:降价、关店、迭代、收购和扩张;　　A.降价　　1.国外品牌降价;ZARA在2015年底降低吊牌价30%，H&M等紧随其后，就连高冷的无印良品也不得不降价;　　2.新品牌低定价;新品牌倍率多在5倍左右，这比以前7~10倍低了不少，成本100元产品，以前标价699~999元，现在可能499元，这就是所谓的性价比;　　当然了，降价潮中也有另类，优衣库和OYSHO逆势提价，前者疑似在为副牌GU让路，后者则可能与“被动开店速度过快”有关;　　B. 关店　　1.国际品牌关店;Zegna关店15家、Prada关店4家、Burberry关店5家、LV关店2家、玛莎关店10家退出中国......刷脸时代宣告结束;　　2.国内老牌关店;百丽、达芙妮、波司登等品牌2016年关店均超过500家，李宁也有数量不小的关店，“巨婴”，说得就是你们;　　C.迭代　　1.品牌主迭代升级;老品牌主进化后，以新角色出现在大众视野，比如“啊呀呀”的升级加强版“名创优品”，出自迭代后广州阿富之手;　　2.零售商与经理人自立;行业中浸淫多年的经理人与零售商，一个个的憋了个大招，比如说HPLY荷比俪、EUROLOOK优洛可、N-ONE等等等等;　　D.收购　　1.收购国外品牌;服装品牌上市后，靠并购品牌维持增长，比如说歌力思收了Laurel、IRO、Ed Hardy;以及被人说是“蛇吞象”的维格娜丝收购小熊维尼;　　2.收购国内品牌;Koradior珂莱蒂尔收购CADIDL卡迪黛尔;　　E.扩张　　1.国外大众品牌;优衣库、ZARA、H&M等国外优秀品牌2016扩张速度虽有所放慢，带着副线品牌一起扩张中国市场的主旋律一直没变;　　2.国内大众品牌;海澜之家2016年开店972家，这个开法，估计只有万达广场可以与之媲美了;　　3.新兴大众品牌;新品牌一年开店过百家的也有，如EIMICHS艾蜜雪等;　　综上所述，2016年扩张的品牌，呈现一个共性——服务“中低收入者”顾客群，这正是“城市化进程”新居民的典型特征，几句话总结：　　1.新居民进城，他们的衣食娱乐带动大众品牌与购物中心双双增长;　　2.购物中心崛起，导致中高端品牌顾客分流，加快传统百货衰退;　　3.品牌顾客分流，争抢客源导致顾客期望值越来越高，更难侍候;　　4.顾客期望升高，迫使品牌向专业零售转型;　　二、"新零售"下的"品牌世界"　　马云先生玩了个新概念——新零售，引来业界疯狂解读，"新零售"只是个名词，叫"新零售"或"真零售"都不重要，丛林还是那片丛林，我只关心活跃其间的"动物"们.　　1.跑偏的优衣库　　跑偏之1——忘了初心;优衣库从最早“提供便宜的高性价比大众服装”，到现在的疯狂追逐“世界第一”，反观ZARA则一直在“为工作女性提供时尚服饰”;　　叔本华曾经曰过：刻意追求的东西，或许终生得不到;而你不曾期待的灿烂，反而会在你的淡泊从容中不期而至;前半句送给优衣库，后半句适合ZARA......　　跑偏之2——逆势提价;优衣库2016年提价，应该和副牌GU进入中国有关，优衣库提价后，可以和GU形成价差，错开顾客群，类似的事情，欧时力与5+也干过，不过是错开色调，欧时力浅淡，5+鲜艳;　　事实早已证明，中国顾客这么多，是可以容得下双子星品牌的，如ONLY和VERO MODA，以及OPPO和VIVO，都是在同客群中双星闪耀，所以GU和优衣库完全可以走O&V之路;　　2.中国版UNIQLO优衣库会是谁?　　优衣库以平均900平方米面积，拿下5000万/年的单店业绩，源于中国市场几乎没有竟争对手，将来最有可能成为“中国版优衣库”的品牌有两个——海澜之家和森马;　　海澜之家和森马都可以算得上基本款品牌，而且都和优衣库曾经的某个阶段相似，两者只需要在品类上进行扩充，就会和优衣库更近了;　　前几天在朋友圈看到森马2000平米新店的照片, 浓浓的ZARA味，感觉森马有点跑偏了，ZARA不是美邦的未来，同样也不是森马的未来;　　海澜之家，就看你的了。。。你的了。。。　　3.ZARA与H&M可怕之处　　很多人认为ZARA的可怕之处，在于他们强大的供应链快速反应系统，我不敢苟同， 如果将ZARA的供应链和你的品牌无缝对接，连飞机也给你，而你的品牌，在全国店铺销售很慢，你供应链再快又有毛用呢?　　ZARA与H&M真正的可怕之处在于：产品销售速度极快　　为何会快呢? 一是顾客想买什么，他就卖什么;二是顾客想什么价格，他就有什么价格;这种思路，生意永远都好做，这才是他们占稳世界第一和世界第二的根本原因;　　如果你的品牌，每天卖出100万件产品，你也可以搭建类似于ZARA和H&M的供应链体系，别把逻辑搞反了!　　4.中国版ZARA会是谁?　　中国版ZARA会是谁? 很多人认为会是UR，因为UR最像ZARA，呵呵，长得像明星，并不代表会成为明星，你见过哪个明星的模仿者成为明星了吗? 声明一下，我并不是黑UR，我买过UR产品比ZARA还多;　　长得太像ZARA才是UR最致命的短板，学习借鉴的最高境界，是“神似而形不似”，比如说Marisfrolg玛丝菲尔之于MaxMara，以及PEACEBIRD太平鸟之于ZARA;　　如果将PEACEBIRD太平鸟男装、女装、儿童装等4~5个品牌开在一家2~3层楼的大店里，和ZARA的MAN、WOMEN、BASIC、KIDS、TRF像不像?　　可能你会质疑PEACEBIRD太平鸟与ZARA的价格差异，呵呵，吊牌价，那还是问题吗?　　5.凡客还能转身吗?　　中国服装行业每年新增库存200亿件左右，是需要“去产能”的重点行业之一，别看奥特莱斯越开越多，天猫双11屡破纪录，唯品会如日中天，却依然解决不了中国服装行业的库存问题;　　唯品会的成功，正是靠库存，唯品会解决的是库存深度，在中国服装行业库存比例中，占比非常之小，解决库存宽度与动态平衡，才能解决整个服装行业的产能过剩;　　现在的凡客，就如同钻进了死胡同里的一条狗，一时半会儿出不来，曾为库存所累的凡客重现辉煌，可能还得靠“库存”;倘若凡客着手库存宽度，正好和唯品会形成差异互补，此事若成，凡重回颠峰不再是痴人说梦;　　山峰就在那里，凡客和陈年老师能否上得去? 已经不重要了，迟早有人会上去;　　6."七匹狼"们会不会降价?　　任何一个服装品牌要想持续较长时间，在顾客群体经营上，就应该是流动的，有出有进，这叫“流水不腐”，如今的七匹狼们，顾客“流入”方面有点少;　　如今信息泛滥年代，这些名满天下的老品牌们，被不少人先入为主的拒之门外，40多岁的70后男人是指望不上了，80后和90后呢? 可以指望吗?　　“青黄不接”的老男装们，除了产品年轻化，也许还可以“降低定位获取低端顾客”，你觉得呢?　　7.中国版“IT”何时出现?　　设计师纷纷独立自主、买手店如火如荼的2016年，已然具备“中国版IT”诞生的土壤，市场上最有可能的品牌是谁? N-ONE算一个;　　出现才短短一年，已呈现勃勃生机，俨然成为众多渠道的抢手品牌，且商场扣点才13%~17%之间，凭什么? 稀有嘛;　　好啦，老领导的马屁拍完了，接下来要说点不好听的了;　　N-ONE的确是“目前最有可能”成为“中国版IT”的品牌，前提是不出什么幺蛾子才行，如果先行者一定会成为NO.1的话，那么大女装前三应该是宝姿、白领和歌力思…….然而她们早被挤出前三;　　所以，N-ONE能不能成为“中国版IT”，我不太关心，我比较关心成为“中国版IT”的品牌是N-ONE还是N-2,又或者N-3…….　　8.下一个“伊芙丽”模式会是谁?　　偌大一个中国，任何一个服装品牌，要想建立一支强大的自营零售团队，都是难于登天，放眼望去，能在全国建立强大自营团队的品牌没几个;　　伊芙丽模式，将重点人力用在3、5家店铺，带到500万/年以上，再来选择加盟商，通过优质加盟商，将店铺开到全国各地;　　试想一个，如果伊芙丽的众多加盟商都非常牛逼，分别在各自的省份建立了上百家店铺的自营团队，那是什么模式?　　没错，就是“哥弟模式”，可以说“伊芙丽模式”是“哥弟模式”的初级版，就是这样的"初级版哥弟"，整个中国都没几个，下一个“伊芙丽”会是谁呢?　　9.浪潮下的“渔牌”会怎样?　　十几年前就已经“浓浓中国风”的渔牌，一直是大家心中的小众品牌，其加盟商单店业绩最好的店铺在成都，1600万/年，但不少加盟商却把“渔”当作小牌子;　　这是一个被严重低估的品牌，她在中国市场上，几乎没有竟争对手，过去十多年，一直走在没有同伴的小路上，不受侵扰，是“见自己”的一个成功典型;　　你不打扰别人，并不代表别人不打扰你，未来三五年，“中国风”这条路上，会挤来很多人，渔牌，是会被人推上头把交椅? 亦或是被人甩在身后?　　前面有个很好的前车之鉴——例外，曾经的先行者，如今早已被ICICLE等多个品牌越过;　　三、行内专业职能变化　　1.商品——"款价量"结构调整之路　　中国纺织网数据显示，中国2015年生产服装299亿件，销售才90多亿件，极低价向国外处理了80多亿件，这个数据可以看出什么呢?　　产销率30%(90亿/299亿)，说明商品经营整体水平粗犷，中国商品人才奇缺;13亿中国人，年购买90亿件，平均7件/人/年，一季不到2件，这种消费情绪背后，说明国人购买需求未被满足;　　一边是消费者没买够，一边是品牌没卖够，什么原因? 商品经营没以顾客为中心嘛，这一点上，ZARA与H&M是宗师级别，服装行业将迎来较长时间的“款价量”结构调整之路;　　a).款——"后彩色"时代　　国内有2、3个品牌做过24色多彩T恤，如果没记错的话，是佐丹奴、班尼路和七匹狼，这些不符合国人肤色与穿着习惯的色彩，产销率如何?　　你只需在人流量集中的公共场合随手拍几张照片(如下图)，数数穿彩色、基本色和花色的人数，你会发现穿彩色的人数不足10%，当然啦，奥运会等体育场所除外;　　国内品牌店铺，彩色产品较以前少了许多，不少新晋品牌店内甚至只能看到1个彩色，这就是所谓的“后彩色时代”　　b).价——“交叉比率”时代　　我不打算解释什么是交叉比率，仅以优衣库中国为例，149元的衬衫，毛利率高且周转快，除衬衫外，优衣库还有很多产品标价149元，在日本本土这个数字是1990日元;　　品牌提价与降价，必然会分析交叉比率，重视数据的优衣库，竟然在2016年凭感觉提价，最后大规模降价来擦屁股，　　这件事告诉我们，数据就是上帝的手稿，最不济也能当手纸用;国内服装定价，分析交叉比率的品牌不多，不多，不多......　　c).量——动态平衡时代　　假设你去年生产10万件衣服，只销掉8万件，却处理掉了2万件旧货，没有产生库存增量，这就是动态平衡，美邦前两年库存高企，可以看出每年的库存增量不会少;　　库存经营要做到动态平衡，从商品企划时“定量”、到零售强化，再到末期的减价加速，每一环都在考验人的专业性;　　最后说一句，商品经营(MD)的“款价量”结构调整时代才刚刚开始　　2.空间规划——“Ochirly欧时力”的模仿者成功了吗?　　十年前，Ochirly欧时力大热(下图)，其店铺形象模仿者大批出现，白色光面货架大热;　　十多年过去了，当初模仿Ochirly欧时力的众多品牌，没有一个能和Ochirly欧时力平起平坐，他们连自己都没搞懂(见自己)，何谈看懂欧时力(见天地);　　Ochirly欧时力的那一代店铺形象的核心优势，是空间规划(SD)，畅销区均被合理利用，且没有滞销区(死角)，更换新形象后的Ochirly欧时力，依然将这一核心优势给传承了下来;　　整个服装行业来看，能做到全国店铺“360度无死角”的品牌没几个，欧时力公司(赫基集团)占了一半;当然啦，他们的短板也很突出，比如说陈列，在此不做详细解读;　　3.VIP折扣——存在就一定合理吗?　　中国服装市场，从最早的ESPRIT、班尼路、佐丹路开始，“VIP会员折扣”就一直存在，以致于原本没有会员折扣的国外品牌进入中国市场，也不得不入乡随俗，但存在就一定是合理的吗?　　不一定，要知道一个事实，全世界有"VIP折扣"的品牌，就和“收费公路”一样，95%以上在中国，这个事实会改变吗?　　当然会，除了ZARA、H&M和优衣库等品牌在中国没有VIP折扣以外，国内一些新兴品牌也加入了这一阵营，如UR、Hotwind热风、ASOBIO等品牌，必须给他们点个赞;　　在会员折扣方面，有个不得不说的品牌，那就是GIRDEAR哥弟，所有顾客一视同仁，全都9折，在VIP折扣风行的中国市场，这是极高明的一种手法 ;　　清王朝末期，曾国藩严格要求自己及手下不贪腐，另一方面却带着大把的银票回朝中四处打点，这种做法，既坚持自己原则，又迎合社会大环境，后人评价曾国藩内圣外王;　　而哥弟的全面9折，其实是另一种形式的不打折，既坚持原则，又迎合全国品牌都有VIP折扣的社会大环境，有点儿曾国藩的调调，高!　　在“见众生”的路上，有几个品牌号称是“中国服装行业的黄埔军校”，但他们对服装行业的贡献，没一个比得上这家台湾公司，甚至都不如ESPRIT;　　言归正传，折扣型品牌没有未来!　　4.模式——全自营模式的命门在哪?　　近两年，某些品牌为了各种目的，纷纷扩大自营店铺比例，再加上某些“同行”宣扬“中间环节消失”，让有些加盟商人人自危，部分品牌真的"过河拆桥";　　殊不知，中国版图之大(960万平方公里)，和整个欧洲44国面积(1016万平方公里)相近，试问谁能将自营团队建到全国?，做到又能维持多久? 成本之大能否承受?　　所以，全自营模式，极少有品牌能够驾驭，中国古代的大秦帝国就是全自营模式，配备有大量的自营团队统一管理，换到秦二世就黄了，什么原因? 老板嘛!　　历史上的周朝为“代理商模式”，持续了近800年，后来被“代理商”秦始皇接管，改为“全自营模式”后，15年玩完;后面的大汉王朝又改为直营+代理模式，省代闹事(七王之乱)后，又收回自营;职业经理人自创品牌的李唐王朝，全自营模式后来也放了代理(节度使)......　　研究发现，全自营模式对老板的要求最高，老板就是全自营模式的命门，老板靠谱了，什么模式都玩得转;老板稍稍不着调，那就别折腾了;　　所以，省代并不会在中国消失，而那种"只会赚差价"的省代才会消失，专业成长就成了省代们以后的终极命题;　　2016年结束语：　　当下的中国服装行业，卖方没卖够(平均产销率30%)，买方没买够(平均7件/人/年)，这就好像你家冰箱里放满各种食物，老婆孩子却叫嚷着没东西吃，这不矛盾吗?　　韩寒曾经曰过：“中国前阶段的主要矛盾是人民群众日益增长的智商，和官员们不断下降的道德之间的矛盾”　　中国服装行业现阶段的主要求矛盾是消费者日益增长的期望值，与行业停滞不前的专业水准之间的矛盾!